Les trois tests en action
Le projet d’amélioration des sites Web était typique de nombreuses initiatives du siège. Les responsables concernés voulaient aller de l’avant avec une mise à niveau pour rendre les sites plus conviviaux pour les mobiles et améliorer leur classement dans les moteurs de recherche, ainsi que pour intégrer les sites dans les quatre activités de l’entreprise. Les enjeux peuvent sembler minimes, mais il est facile, même avec les meilleures intentions, de faire plus de mal que de bien. C’est pourquoi nous pensons que les responsables au siège et dans les entreprises ont besoin de règles empiriques pour guider de telles décisions.
Certaines initiatives du siège :
- préparer les états financiers ;
- payer les impôts ;
- mener des audits internes.
Elles sont nécessaires pour la gouvernance externe ou la conformité et font partie du droit d’une organisation à faire des affaires. Mais beaucoup d’autres, comme l’exemple du site Web, sont discrétionnaires et peuvent être évaluées avec nos tests de valeur ajoutée, de valeur soustraite et d’obstacles à la mise en œuvre.
Le test de la valeur ajoutée
Les projets de siège social doivent se concentrer sur les opportunités significatives. Le siège d’une entreprise, après tout, ne dispose que d’une capacité exécutive limitée et les unités opérationnelles elles-mêmes ne peuvent faire face qu’à un nombre limité d’initiatives émanant du centre. Alors, qu’est-ce qu’une opportunité importante ? Notre règle empirique est que ces projets doivent avoir le potentiel d’améliorer les performances globales de l’entreprise :
- ventes ;
- bénéfices ;
- rendement des actifs ;
- valeur pour les bénéficiaires d’un nombre suffisamment important pour que le risque de soustraction de valeur vaille la peine d’être pris.
Comme point de départ, nous suggérons 10 %. Le nombre exact n’a pas d’importance, il peut être de 5 % ou de 20 %, tant qu’il est suffisamment important pour attirer l’attention des dirigeants. Dans le cas de l’entreprise qui voulait améliorer ses sites Web, la mise à niveau était susceptible d’apporter une augmentation considérable des ventes : le nombre d’utilisateurs mobiles augmentait et les classements de recherche devenaient significatifs. Un impact de 10 % n’était pas impossible. Le projet, du moins au niveau global, semblait donc passer ce test. Mais l’expérience nous a appris qu’une bonne évaluation appelle à désagréger les projets en leurs composantes et à appliquer le test de la valeur ajoutée à chaque partie. Il était clair que tous les sites web en question avaient besoin d’une mise à niveau. Mais la question était de savoir s’il fallait gérer le projet depuis le centre ou de manière plus décentralisée. Un projet dirigé par le centre ne générerait pas des ventes supérieures de 10 % à celles d’un projet décentralisé. De plus, le deuxième objectif consistant à intégrer plus complètement les quatre sites Web n’aurait pas, à lui seul, passé le test des 10 %.
Le test de la valeur soustraite
Ce test peut paraître évident, mais les entreprises l’appliquent rarement de façon formelle. Les managers des divisions commerciales peuvent être plus sensibles au risque de valeur soustraite que les managers du siège, qui peuvent être trop optimistes, mais aucun des deux camps n’est totalement impartial. Des anecdotes tirées d’initiatives antérieures de l’entreprise et une analyse des inconvénients possibles peuvent aider à découvrir les domaines où la valeur pourrait être soustraite. Pour l’objectif de mise à niveau, un plan de gestion centralisée du projet semblait comporter relativement peu de risques de soustraction de valeur. L’un des risques était le calendrier. Des projets gérés séparément laisseraient chaque unité choisir le moment le plus adapté à ses besoins commerciaux. Un autre risque était la complexité. Il aurait pu s’avérer plus difficile de mettre à niveau tous les sites simultanément. Mais aucun de ces risques ne paraissait important. Cependant, soulever la question de la valeur soustraite peut suggérer des moyens de gérer les projets en vue de réduire même ces petits risques.
Le test des obstacles à la mise en œuvre
Le test des obstacles permet aux dirigeants d’évaluer la probabilité qu’un projet soit bien mis en œuvre. La recherche académique sur les initiatives de transfert de compétences et de bonnes pratiques nous a permis de distiller une liste de neuf obstacles à une mise en œuvre réussie. Nous avons observé que les projets confrontés à plus de trois de ces obstacles ont tellement peu de chances d’être mis en œuvre avec succès qu’ils ne valent pas la peine d’être poursuivis. Dans la mise à niveau des sites Web, l’entreprise n’a été confrontée qu’à un seul obstacle : le chef de projet n’avait pas mené de projet similaire auparavant et n’était donc pas totalement crédible. Mais il a été bien soutenu par des conseillers extérieurs.
