Définition du conflit
Les conflits surgissent chaque fois qu’il y a incompatibilité des cognitions ou des émotions au sein d’un individu ou entre des individus ou des groupes. Cette définition du conflit englobe la notion d’interdépendance réelle ou perçue.
Types de conflits organisationnels
Les conflits sont inévitables dans les organisations. Des cadres supérieurs aux petits groupes informels d’individus, le conflit organisationnel est présent partout dans une organisation. Les conflits dans une organisation peuvent être de nature structurelle ou interpersonnelle. Le conflit structurel est ancré dans la nature même d’une organisation. Une organisation répartit le travail entre des équipes ou des employés individuels afin d’atteindre des objectifs communs. Cette division du travail implique une interdépendance entre les équipes de travail et les individus, car si le travail associé à une équipe ou à un individu n’est pas effectué correctement ou à temps, d’autres postes en souffrent. La division du travail crée également des intérêts et des priorités différents, et parfois concurrents. Les conflits structurels sont exacerbés par la rareté des ressources. Les conflits interpersonnels, par contre, sont enracinés dans les différences de personnalités, de styles de communication et de valeurs. Comme ces différences sont généralement le résultat de l’influence de groupes sociaux, le conflit interpersonnel est amplifié par les différences sociales.
Diagnostic des conflits
Le diagnostic de conflit est une étape essentielle pour tenter de résoudre un conflit. Si le conflit n’est pas correctement diagnostiqué, il ne peut jamais être résolu. Un sociogramme, qui affiche des informations sur les relations formelles et informelles au sein d’un groupe, est un outil utile pour diagnostiquer le type et la cause profonde des conflits dans une organisation. Suite au diagnostic, nous serions alors en mesure d’appliquer les actions ou les solutions correctes pour résoudre et peut-être éviter la répétition du conflit.
Les termes clés du sociogramme sont les suivants :
– Réseau social : un groupe d’individus liés en interaction
– Cluster : sous-groupes du réseau social
– Groupes prescrits : groupes formels définis par le système global
– Les clusters émergents : des groupes informels non reconnus officiellement par le système
– Isoler : un individu qui n’est connecté à aucun réseau social
– Bridge : une personne qui relie les clusters en étant membre de chacun
– Liaison : une personne qui interagit avec deux ou plusieurs clusters mais qui n’en est pas membre
– Star : un individu avec de nombreux liens dans le système
– Clique : un sous-groupe informel et relativement permanent
– Coalition : un sous-groupe temporaire
a première chose que nous devons nous demander est ce qui risque de se passer si le directeur de l’exploitation (COO) – la star dans notre cas – intervient en émettant un décret de conformité, ou pire, en prenant un parti ou un autre. Même sans avoir une connaissance plus approfondie de la situation, nous savons que cela entraînerait davantage de conflits et polariserait davantage les parties. Si rien n’est fait, le système risque d’entretenir le conflit. Il est donc important que le COO diagnostique correctement le conflit avant toute négociation. Il est nécessaire de rassembler des informations pour traiter le bon problème (voir la méthode cqqcoqp ), la cause réelle du conflit.
Le sociogramme montre l’ensemble de l’organisation comme un réseau social. La production (P) et la comptabilité (A) sont également des réseaux sociaux. P, A et d’autres départements sont des groupes prescrits. L’équipe de développement organisationnel (O) est à la fois un groupe prescrit et une coalition. G et W sont tous deux des ponts. Pour simplifier les choses, le COO est la seule étoile dans notre exemple. Grâce aux entretiens et aux observations, nous constatons que S, T et B sont des amis sociaux proches qui s’apprécient et qui aiment aussi travailler ensemble. Ils constituent une clique et un groupe émergent, et ils fournissent des liens informels entre les services en conflit. Ils sont donc des agents de liaison. Les individus G, W, S, T et B sont des sources d’information essentielles pour notre diagnostic. Il semble qu’elles puissent également avoir des intérêts dans la résolution du conflit.
Le personnel des deux départements en conflit peut constituer des groupes émergents. Ils sont parvenus à un consensus sur le conflit interministériel et fonctionnent en dehors de leur rôle officiel pour le soutenir. Dans cet exemple, la culture organisationnelle est compétitive, avec peu de confiance interpersonnelle. Ces aspects du système perpétuent le conflit. Le conflit se présente comme un conflit interpersonnel entre les membres du département. A dit que P est impossible et n’est pas un joueur d’équipe. P dit que A ne fait pas bien le travail et qu’il est extrêmement désagréable de travailler avec lui. Cependant, nous apprenons que les causes les plus aiguës sont des perceptions erronées et un manque de connaissances. P n’a reçu les normes de coût actualisées qu’une semaine après le début des trois dernières semaines de la période de production. P pense que A essaie délibérément de faire échouer P, et la culture de la concurrence alimente cette perception. Nous avons également appris que P a dissimulé à A des informations vitales qui ont fait que le rapport de coûts de A était incorrect le mois dernier. La réaction en chaîne de représailles de P est un exemple de développement de modèle négatif.
Avant de considérer le diagnostic comme terminé, nous voudrions examiner les interactions entre les départements marketing (M), juridique (L) et financier (F). Nous rechercherons les coalitions liées au conflit qui peuvent exister en dehors de P et A. En outre, nous étudierons les interactions externes affectant le conflit et l’organisation.
Enfin, nous recueillons suffisamment d’informations pour ouvrir la communication entre P et A afin de les persuader que les rapports tardifs initiaux de A étaient uniquement dus à un manque de personnel. Des membres clés du personnel de A ont été détachés auprès d’une équipe spéciale. Une analyse systémique préalable aurait révélé à l’avance ce conflit en cours. Le système, et probablement le directeur des opérations avec l’appui de son comex notamment, a contribué à créer et à entretenir le conflit en évitant de reconnaître le véritable conflit, c’est-à-dire la double tâche avec un personnel inadéquat (conflit structurel).
Avec cet exemple, nous voyons clairement comment un sociogramme peut aider à diagnostiquer le bon type et la bonne cause de conflit afin que le conflit soit effectivement résolu.
