J’ai récemment décidé d’écrire un livre décrivant mon parcours personnel de transformation et d’apprentissage, et de répondre à une question contrariante : combien de fois faut-il faire l’expérience de quelque chose avant que l’on puisse le généraliser ? Deux fois, trois fois ou même plus ? Au fil des ans, j’ai introduit et appliqué les outils et les principes du lean à plusieurs reprises et dans différents contextes. J’ai vu les mêmes développements à maintes reprises, ce qui m’a aidé à identifier les éléments qui sont essentiels au maintien d’une transformation lean. Des modèles que j’ai observés, j’ai pu tirer un ensemble de convictions sur la manière d’introduire avec succès le lean management dans une organisation et une compréhension profonde de la signification des différentes méthodes et outils au sein d’un système social complexe. Dans mon livre, je n’ai pas la prétention de suggérer que mon point de vue est le bon ou d’établir une vérité de base ; je veux plutôt partager mon expérience, en espérant qu’elle contribuera au débat sur ce qui rend le changement possible.
Il semble que beaucoup considèrent encore la gestion allégée comme un remède miracle qui élimine tous les problèmes et difficultés d’un système de production. Pourtant, on ne saurait trop insister sur le fait que la gestion allégée n’est que le début d’un voyage sans fin de découverte et d’amélioration continue. C’est difficile à accepter, mais plus vite nous l’accepterons, plus vite nous pourrons développer une perception différente du temps qui passe, qui se caractérise par une plus grande sérénité et une meilleure acceptation de la situation actuelle. Cette même acceptation est à la fois une condition préalable au respect des personnes et à la reconnaissance et une condition utile pour des attentes moins exagérées de ce à quoi l’avenir devrait ressembler.
Que cela nous plaise ou non, d’une part, les performances d’une entreprise dépendent des compétences et des capacités de chaque employé et, d’autre part, de la manière dont les gens travaillent ensemble. Pour faire place à ce concept apparemment trivial, il faudra modifier considérablement la façon dont l’équipe de direction et le comex envisagent la gestion allégée. Diriger le changement entraîne des changements dans la direction. Et oui, votre propre insécurité en tant que dirigeant fait partie du développement. Les cadres sont aussi des étudiants. Pour plus d’informations, lisez cet article.
Mes enseignements
On me demande souvent quelles sont les plus grandes leçons que j’ai apprises au cours de mes 15 années de leadership. Trois me viennent sans cesse à l’esprit.
La première est d’appliquer les outils de façon simple. Cela peut sembler contre-intuitif, car en tant que penseurs de la réduction des effectifs, on nous dit souvent de ne pas être des « têtes d’outils ». Pourtant, cela a été une révélation importante pour moi. Rétrospectivement, cela a été un grand apprentissage pour moi : pour apprendre à devenir un manager lean, il faut d’abord « faire lean« . C’est en appliquant de manière répétée les outils lean (et avec un peu de chance) que vous devenez lean.
Le deuxième apprentissage important pour moi a été que le lean ne peut pas être introduit dans un contexte chaotique et instable. Il faut également s’attacher à comprendre et à identifier les écarts par rapport à la norme, mais ce n’est pas possible lorsque nous sommes confrontés à l’instabilité. Cet élément fondamental est souvent négligé lorsque les gens tentent d’introduire la pensée lean dans leur organisation. On semble croire qu’au milieu du chaos, le lean va miraculeusement éliminer nos problèmes (infos sur la méthode cqqcoqp ), mais ce n’est pas le cas. En d’autres termes, vous ne pouvez abaisser le niveau de l’eau que si vous savez que l’eau est là !
La troisième grande leçon que j’ai apprise est que l’efficacité d’un système de production est directement liée aux compétences de chaque employé. Trop souvent, nous constatons un manque total de reconnaissance de ce fait, peut-être parce que cette prise de conscience signifie que nous devrons prendre soin de chaque employé afin d’améliorer ses conditions de travail et ses compétences et de le rendre plus performant. Les employés ne sont pas des marchandises, et ce n’est qu’en nous engageant quotidiennement avec eux et en travaillant dur pour les développer que nous pouvons améliorer les performances de notre système.
Par conséquent, la vitesse à laquelle le système de production peut changer est directement liée à la vitesse à laquelle ces compétences peuvent être développées. Le Lean management organise l’apprentissage dans la vie quotidienne d’une organisation, en utilisant des choses comme les dojos ou le Kata, de sorte que le système puisse être développé en permanence.
Certaines de ces réalisations sont issues de ce que nous appelons généralement des « success stories », mais d’autres sont le résultat d’échecs. C’est pourquoi il est si important d’enregistrer tout ce qui se passe dans nos parcours de lean, les bons comme les mauvais. Nous n’avons raison que la moitié du temps (si c’est le cas).
Représentation de mon voyage lean
Selon mon expérience, le succès d’un redressement à flux tendus dépend de notre capacité à apprendre et à changer dans un système complexe. C’est ce dont je parle dans mon livre, en partageant un certain nombre de points de vue.
Un voyage lean commence par l’apprentissage et la compréhension approfondie des outils un par un – cartographie de la chaîne de valeur, juste à temps et jidoka. Ensuite, il se passe quelque chose d’intéressant : plus nous appliquons ces outils, plus il devient évident qu’ils sont liés les uns aux autres. Sur le plan pratique, le facteur déterminant pour le développement continu d’un système de production est la réduction continue du délai de livraison, de la passation de la commande à son exécution. Cet indicateur de processus vous oblige automatiquement à faire la distinction entre la valeur et le gaspillage.
Mais la pensée lean est plus qu’un simple outil. Lorsque nous l’introduisons en appliquant les outils, une approche holistique émerge spontanément, qui révèle un système social capable de se développer et de se transformer par l’apprentissage. (En fait, au cours d’un voyage, l’apprentissage commence à imprégner chaque aspect du système lean). Un tel système est complexe, ne peut être influencé directement et ne se comporte pas de manière causale. Pour lui donner un sens, il faut toujours prendre en compte le point de vue du client, définir une orientation stratégique vers un avenir auquel il aspire et développer un leadership et un travail d’équipe efficaces.
Pour que les dirigeants puissent gérer efficacement le processus d’apprentissage au sein du système social d’une organisation, le client et le produit doivent être parfaitement compris. En outre, des compétences liées au contenu, des compétences méthodiques de gestion allégée, une idée de l’apprentissage dans les organisations basée sur un modèle et un leadership de soutien sont nécessaires.
L’apprentissage comporte quatre phases : de l’incompétence inconsciente à la compétence consciente et à la compétence inconsciente en passant par l’incompétence consciente. La première étape du processus d’apprentissage nécessite de reconnaître ses propres limites. La deuxième exige la volonté d’abandonner les schémas existants. Ces deux étapes sont douloureuses et épuisantes, et il est essentiel que le cadre vive, accompagne, exige et promeuve lui-même ce développement.
